El inicio de la crisis de Bombardier: Learjet 85, la revolución que no fue

Los entretelones del acuerdo que firmó Bombardier para salvarse son varios. La pregunta que uno se hace es “¿Cómo firmaron ceder el 50% de un proyecto sin que Airbus ponga un sólo dólar?”. La respuesta es simple: básicamente, no tenían opción.

Veremos en otro post que el acuerdo del siglo en realidad fue la búsqueda desesperada de un apoyo económico y productivo que Bombardier y el estado Canadiense necesitaban como el agua; pero para que un fabricante de nicho de pronto tenga una deuda de 5500 millones de dólares, tuvo que pasar algo.  Ese algo tiene dos patas: el ya conocido CSeries, y una novela acerca de cómo ciertas decisiones tomadas de apuro sobre un proyecto dinamitaron la estructura económica de la compañía. Las decisiones sobre el proceso de fabricación del Learjet 85, el avión ejecutivo íntegramente realizado en materiales compuestos que sería el dueño del mercado, lo llevaron a la ruina.

La historia arranca  en 2007, cuando la compañía Canadiense presentó los dos grandes proyectos que, según su visión,  dominarían el mercado aerocomercial por los próximos 20 años, en los segmentos a los que apuntaba. Por un lado, el CSeries. Por otro, el Learjet 85.

En ambos proyectos, la huella histórica de Bombardier se dejaba ver: iniciativas de alto riesgo y por lo tanto, alto beneficio si son exitosas; uso intensivo de tecnología de punta, segmento de nicho, amplia utilización de la información que aportan los usuarios potenciales de los productos.

El Learjet 85 tenía un objetivo ambicioso: 5600km de alcance, bajo peso y por ende bajo consumo de combustible, 8 pasajeros y dos tripulantes a mach 0.82. El diseño, íntegramente asistido por computadora, basaba su performance en el uso de materiales compuestos y un perfil alar supercrítico. La misma tecnología que usaría el CSeries. Con sólo 60 órdenes firmes y un cliente de lanzamiento (Flexjet) con 7 aeronaves pedidas, Bombardier sabía que debería asegurar al menos 200 pedidos más para cubrir los costos de desarrollo. Con un precio de lista de 17 millones de dólares, la vara estaba muy alta.

Cuando se presentó, la compañía indicó que esperaba tener el avión certificado y en servicio en 2013. Sería el primer avión ejecutivo virtualmente 100% fabricado en materiales compuestos, diferenciándose de sus competidores, que utilizan aleaciones de aluminio. La primera gran ventaja de los materiales compuestos, es que al poder formarse en base a moldes, la cantidad de partes a soldar o unir baja, lo que reduce los costos de fabricación. Además, muchos de las complejas formas aerodinámicas se harían simples, y quedarían exentas de corrosión, lo que aumenta el ciclo de vida y ciclo de servicio de la aeronave. Pierre Beaudoin, CEO de Bombardier en ese momento, dijo que el Lear 85 “establecería el standard contra el que se medirían los aviones competitivos del futuro”.

Sin embargo, los problemas no tardaron en aparecer.

Un poco para reducir costos, otro poco para aprovechar la experiencia que el proveedor ya tenía en el trabajo con materiales compuestos, Bombardier tercerizó el desarrollo del fuselaje a Grob Aerospace, fabricante de planeadores y aviones de pequeño porte especializado en el trabajo con polímero de carbono reforzado.

Grob venía luchando desde 2005 con su propio proyecto de jet ejecutivo all- carbon, el SPn.

Tras sufrir un accidente en un test flight que mató a Gérard Guillaumaud, piloto de pruebas en jefe de la compañía a fines de 2006, el proyecto sufrió continuas demoras.Cuando la propuesta de Bombardier para construir segmentos del fuselaje del Learjet 85 llegó a Tussenhausen, Grob no lo dudó: aceptó, y se comprometió a un agresivo cronograma de entregas.

A la hora de decidir el método de fabricación, Bombardier eligió ahorrar en maquinaria y eligió un método manual de pegado de capas de carbono, adhiriendo láminas a un núcleo con estructura de panal usando resina sintética, un proceso de baja frecuencia llamado Composite Sandwich. En lugar de invertir en sistemas computarizados de corte y manejo de materiales, tomó una aproximación cuasi artesanal, que provoca inconsistencias en el resultado final.

El problema de la fabricación en Composite Sandwich es que parece muy simple, y por eso seduce. Sólo cuando se empieza a producir en serie es cuando aparecen los inconvenientes. En muchos casos, el Composite Sandwich funciona a la perfección: por ejemplo, en la fórmula 1. La cantidad de piezas a fabricar no justifica el ajuste constante de la maquinaria automatizada, y se realiza manualmente, con un nivel de precisión envidiable. De hecho, las mejores explicaciones gráficas del modelo Honeycomb- Composite Sandwich vienen de ahí, como el siguiente gráfico:

Unidas las capas de carbono y resina epoxy al núcleo de panal de aluminio, el proceso finaliza con la unión por calor a alta presión. El problema es que en el armado manual es muy difícil evitar grietas, agujeros y que haya intrusiones de humedad entre las capas. Por eso es que la industria está yendo invariablemente hacia las estructuras monolíticas de carbono, moldeadas y construidas a partir de máquinas automatizadas de filamentos.

A principios de 2008, el inversor que financiaba el proyecto SPn decidió abandonarlo, por las demoras y los costos asociados a un avión que perdía su ventana de oportunidad: el precio del combustible había bajado significativamente, por lo que la eficiencia era un factor menos relevante, y entonces la disminución de peso y consumo perdía importancia en el mercado. En agosto de 2008, Grob Aerospace GmbH se declaró en quiebra. Un mes después, Bombardier anunciaba que cancelaba el contrato con Grob y mudaba la fabricación a sus plantas de Irlanda del Norte y México.

La subsidiaria de Short Brothers en Belfast tenía amplia experiencia en trabajar con materiales compuestos y autoclaves de alta presión y alta temperatura, además de otras técnicas. Sin embargo, la planta de Querétaro ya fabricaba otros componentes de productos Bombardier, pero se especializaba en cableado y aluminio. En vez de invertir en replicar el sistema que se usaba en Belfast, la compañía implantó un sistema de trabajo al vacío y baja temperatura.

El problema adicional era que los 1800 metros de altura de Querétaro complicaban el uso de sistemas de vacío: la presión máxima obtenida era al menos 20% menor que el mismo sistema a nivel del mar. Los procesos de fabricación eran largos e imprecisos, y cuando hubo que juntar las partes fabricadas con sistemas distintos, las diferencias (y defectos) eran insalvables.

Los problemas y sobrecostos continuaron creciendo, mientras el proyecto seguía sin ofrecer garantías. Al costo de desarrollo estimado se le agregaban cada vez más partidas. Resolver el problema de las inconsistencias en la construcción agregó 2000 kilos al peso vacío del avión. Pasó de un proyecto de 1500 millones a un agujero negro de 2200 millones.

En 2015, Bombardier puso “en pausa” el proyecto Learjet 85, citando “debilidades en el mercado”. Lo cajoneó para siempre poco tiempo después. Omitieron contar esta parte de la historia. Una secuencia de decisiones que tuvo consecuencias nefastas, no sólo para la continuidad de la historia línea Learjet. Entre el fracaso del 85, la demora en la serie Global 7000/8000 y los sobrecostos del CSeries, todo se fue configurando para que Bombardier tuviera que buscar un socio, a cualquier precio.

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