El vuelo que cambió la trayectoria de Boeing

Una mañana de mayo de 2001, un Boeing 737 esperaba en la plataforma de la empresa listo para salir, pero sin saber a dónde iba. La tripulación tenía preparados tres planes de vuelo: uno a Denver, uno a Dallas y otro a Chicago. El clima era bueno al amanecer; después del despegue sobrevolaron Seattle, el hogar de los más de 40,000 ingenieros que laboraban ahí, y en donde el mismo avión fue fabricado; el Director General de Boeing, Phil Condit, y el Presidente, Harry Stoncepher, se encontraban a bordo, en ese momento dieron a conocer el lugar en donde se establecerían sus nuevas oficinas corporativas y el avión se enfiló hacia el Aeropuerto Midway de Chicago.

En la plataforma luego de aterrizar, Condit salió del avión y dio un breve discurso, después abordó un helicóptero para un tour aéreo del edificio que alojaría al Corporativo de Boeing: el edificio Morton Salt, un rascacielos ubicado en el centro de Chicago. Los altos directivos de Boeing junto con su staff, un total de 500 personas, trabajarían ahí. Podían ver los botes en el río Chicago y los trenes pasando por encima. Condit tendría a un paso el teatro Lyric Opera, pero la planta más cercana de aviones comerciales estaría a 1700 millas de distancia.

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El aislamiento era a propósito, Condit explicó que “cuando las oficinas están junto al negocio principal, el centro corporativo inevitablemente está inmerso en las operaciones del día a día”. Y la declaración, más que nada, captura una verdad acerca del gigante aeroespacial. El desastre actual del 737 MAX y demás problemas con sus aviones pueden rastrearse dos décadas atrás, al momento en que los líderes de Boeing decidieron divorciarse de la cultura corporativa de la empresa.

Una empresa de ingenieros

Por cerca de 80 años, Boeing funcionó como una asociación de ingenieros, sus ejecutivos tenían patentes, diseñaban alas, hablaban el lenguaje de la ingeniería y seguridad como lengua materna. Las finanzas no eran lo principal, hasta los contadores de la empresa actuaban diferente. Hasta mediados de los ‘90s el Director Financiero tenía un mínimo contacto con Wall Street y respondía a las solicitudes de información financiera con un “diles que no se preocupen”.

Pero en 2000 las cosas comenzaron a cambiar y se celebraba el precio de cierre de las acciones. El cambio comenzó tres años atrás cuando Boeing realizó la “adquisición inversa” de McDonnell Douglas, llamada así porque los ejecutivos de McDonnell terminaron en los puestos importantes de la nueva empresa y fue la cultura de McDonnell la que permeó. El chiste principal en Seattle era que “McDonnell Douglas compró a Boeing con el dinero de Boeing”.

Condit seguía al mando y se decía que lo habían capturado y lo tenían como rehén en su propia oficina. Pero Stonecipher se labraba su propia reputación cuando bombardeaba a los ingenieros de la empresa como “arrogantes” y decía que no les trajo el infierno, que él solo decía la verdad y que ellos creían que era el infierno.

Permeando la cultura equivocada

El precio de las acciones de McDonnell había subido cuatro veces bajo la administración de Stonecipher conforme fue desgarrando costos y muchos analistas temían que esto fuera a costa de la competitividad de la empresa en el futuro. No hubo sorpresa de que alguien que dirigía una empresa en quiebra tomara tanto poder. Después de la fusión, Stonecihper se llevó su sierra motorizada a Seattle y el slogan “pasión por la asequibilidad” se convirtió en uno de los nuevos y odiados slogans en la empresa, al igual que “Menos familia, más equipo”. Eso fue suficiente para que los ingenieros, que habían trabajado más como una sociedad de profesionistas comenzaran a actuar más como un sindicato organizado, Y durante la huelga que paró la producción 40 días en el 2000, ellos decían que no peleaban contra Boeing, sino que peleaban para salvarla.

A los ingenieros les encantaba compartir sus puntos de vista con los ejecutivos con los que tenían encuentros incómodos seguido en la pequeña ciudad que era Seattle en los ‘90s. Para los ejecutivos, que se sentían en una corporación moderna y diversificada, había demasiados contactos.

Así que una de las culturas de ingeniería más exitosas de todos los tiempos fue rápidamente transformada hacia la mentalidad de McDonnell. Otro ejecutivo de la empresa de California fue entonces nombrado Director Financiero (una clara muestra de quién estaba controlando la empresa) y quien, a cambio, contribuyó a la extraordinaria decisión de mover la sede corporativa a Chicago en donde extrañamente todavía sigue, en la capital histórica de la imprenta, las limusinas y las empacadoras de carne.

¿Vigilando las canastas?

El consejo aquel de Andrew Carnegie “Pon todos los huevos en una sola canasta y después vigila la canasta” había guiado a Boeing antes, pero estas decisiones eran exactamente lo opuesto. La empresa puso sus huevos en tres canastas: militar en St. Louis; espacial en Long Beach y aviones de pasajeros en Seattle. Y ahora querían vigilar las canastas desde Chicago.

No importaba que la mayoría de sus ingresos y sus inversiones en inmuebles estaban en la canasta número tres; o que los gerentes de Boeing tuvieran que agregar el reto de volar a ciegas (o por instrumentos) confiando en las lecturas remotas de la situación en Chicago, en lugar de vigilarlas directamente (como los buenos pilotos deben hacer). La meta era cambiar la cultura de Boeing. Y en eso tanto Condit como Stonecipher tuvieron éxito.

En los siguientes cuatro años la cultura de Boeing, conservadora y orientada al detalle, se vio envuelta en una serie de escándalos. A su división de cohetes la sorprendieron con 25,000 páginas de documentos robados a Lockheed Martin. Su Director Financiero (ex McDonnell) fue atrapado violando las leyes de adquisiciones y fue a la cárcel. Así que con la ética al centro de la palestra, Condit fue obligado a renunciar y fue reemplazado por Stonecipher, quien afirmó rápidamente “Cuando la gente dice que cambié la cultura en Boeing, esa era la intención, para que funcionara como un negocio y no como una gran firma de ingeniería”.

Como buen alumno de General Electric, creó una réplica virtual del famoso “Centro de liderazgo Crotonville” de GE para los gerentes de Boeing. Y cuando Stonecipher tuvo su propio escándalo que terminó con su carrera (un romance con una empleada) fue otro alumno de GE, James McNerney, quien llegó como externo para reemplazarlo.

Como el analista de la industria Richard Abulafia dijo alguna vez: tienen esa extraña combinación de un edificio distante con unos cuantos cientos de personas, y al timón está alguien que no es ingeniero y no tiene ninguna habilidad técnica. Hasta eso hubiera funcionado si el negocio de jets comerciales hubiera quedado en manos de algún ingeniero experimentado e impregnado en disciplinas de STEM (ciencias, tecnología, ingeniería y matemáticas). Pero en lugar de eso, McNerney designó a un ejecutivo con maestría en negocios y experiencia en ventas, mercadotecnia y gerencia en cadena de suministros. Eso dejó a todo el mundo perplejo.

Perdiendo sus raíces

La empresa que alguna vez no hablaba de finanzas ahora perdía la habilidad de conversar en ingeniería. No era solamente el conocimiento técnico el que se estaba perdiendo sino la habilidad de interactuar confortablemente con un ingeniero que a su vez se siente bien compartiendo sus reservas, en lugar de llamar a un gerente a 1700 millas de distancia, que tiene una reputación de querer quitarte la pensión. Es una dinámica muy diferente, una receta para desempoderar a los ingenieros en particular.

Ahora han salido a la luz algunos intercambios internos en donde se puede ver el nivel de alejamiento entre los ingenieros, operadores y ejecutivos que resultó de todo eso. El Vicepresidente de Boeing, Mike Sinnett, le dijo a los pilotos de American Airlines que el software MCAS, implicado en los accidentes del 737 MAX, no tenía “un solo punto de falla”, afirmando que los propios pilotos eran un segundo punto de respaldo, lo que mostraba un desconocimiento del término y una gran ruptura de la larga práctica de Boeing de tener múltiples respaldos para cada sistema de vuelo. Mientras tanto, los ingenieros de Boeing con experiencia ponían los ojos en blanco cuando algunos desarrollos de software (no específicamente el MCAS) eran contratados a recién graduados que ganaban tan poco como $9 dólares la hora, empleados por un subcontratista de India establecido frente al Boeing Field de Seattle.

El ahora retirado Director de Boeing, Dennis Muilenburg, fue atacado por su manejo del desastre y acusado de dañar a la empresa por darle prioridad a las utilidades. Pero las críticas pierden el punto, ya que la diferencia entre hacer un MCAS correcto y un MCAS incorrecto, no era algo económico sino cultural.

Algunos errores se pueden ver con una lupa, otros son visibles a simple vista con el tiempo. El académico de negocios Jim Collins dijo en 2000 que “si realmente hay una adquisición inversa y el carácter distintivo de McDonnell está permeando en Boeing, la empresa está condenada a la mediocridad. Si algo hace a Boeing realmente grande es que siempre entendieron que son una empresa manejada por ingenieros y no por financieros. Si ya no van a seguir su misión central, con el tiempo se convertirán en tan solo otra empresa”.

Es muy claro ahora que mucho antes de que el software perdiera la pista del rumbo de sus aviones, Boeing perdió su propia pista.