De la Crisis a la Cima: Cómo la estrategia de GE Aerospace puede iluminar el camino de Boeing

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Larry Culp está rompiendo con toda esa “cultura empresarial” que llevó a GE a la ruina, para llevar a la nueva GE Aerospace al liderazgo en su sector.

Resumen

• Los cambios internos tienen que ser completos.
• No se pueden tener resultados distintos haciendo las cosas de la misma manera.
• Los accionistas deben beneficiarse, pero no por encima de la empresa.

Los tiempos cambian, la vida da muchas vueltas y de pronto encontramos que lo impensable sucedió. Hace varias décadas fue el propio director del entonces mega conglomerado General Electric, Jack Welch, el que impulso la “cultura” de darle a los accionistas lo más posible a costa de la empresa, cultura que permeó a otras grandes empresas; Harry Stonecipher, pupilo de Welch, se la llevó a McDonnell Douglas y la acabó de reventar, y de ahí se la llevó a Boeing en donde el grave daño todavía sigue pasando facturas que parecen no terminar.

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Por supuesto que la “cultura empresarial” quebró también a General Electric que hoy es una sombra de lo que fue, y en su proceso de reorganización la acaban de dividir en 3 grandes empresas, una de salud, una de energía y la otra de ellas es GE Aerospace, que se queda con todo lo que son sistemas y motores para aviación, bajo la batuta de Larry Culp, que está llevando a cabo un proceso de reorganización diametralmente opuesto a lo que se tuvo desde tiempos de Welch. Y esto es, precisamente, lo que Boeing debe tomar durante este proceso de reorganización que también le están imponiendo ante sus graves problemas y desaciertos, si es que verdaderamente quieren salir del abismo a donde fueron a dar y que ya le costó el puesto a varios directivos, incluyendo a David Calhoun, quien al final de año sale de Boeing.

Los problemas de calidad son consecuencia

El incidente de la tapa de la salida de emergencia que se desprendió de un avión de Alaska Airlines a principios del año, simplemente puso de manifiesto (nuevamente) algo que todos ya sabíamos: Boeing tiene un muy serio problema de calidad en sus productos. El propio director financiero, Brian West, admitió que se le dio prioridad a terminar los aviones lo antes posible, más que con la mejor calidad posible. Hay cismas entre los trabajadores y los supervisores en las plantas, así como entre la alta dirección y las operaciones, que en lugar de cerrarse han sido en parte la causa de muchos de estos problemas.

Tratando de resolverlo, Boeing contrató al Almirante retirado Kirkland Donald, junto con un equipo de expertos, para revisar sus procesos de control de calidad, pero los procesos vienen precisamente de la cultura que rompió la coordinación entre las áreas de la empresa. Y no hace falta quebrarse la cabeza para encontrar el origen, de principios del siglo XXI en que Stonechiper impuso la “nueva cultura empresarial”, y buscando siempre dar a los inversionistas el mayor valor, Boeing ha gastado $68,000 millones de dólares en repartir dividendos y recompra de acciones para impulsar su valor. Si a esto le sumamos los $70,000 millones que se calcula que han tenido que absorber por los sobrecostos de sus programas (no nada más comerciales), cargos especiales y compensaciones a los clientes por las demoras, problemas, multas y puestas en tierra de sus productos, estamos hablando de que son casi $140 mil millones de dólares en poco más de 20 años. ¡140 mil millones! Si al menos la mitad lo hubieran invertido en nuevos programas tendría hoy productos nuevos en todas sus divisiones con los que seguramente no tendrían los problemas que hoy tienen con el viejísimo 737.

Y no solo es la falta de inversiones en nuevos programas y tecnologías, también está la presión que tienen hacia los empleados porque los sueldos no han crecido de manera adecuada, lo que mina la moral. O los nuevos problemas denunciados por Sam Salehpour sobre la calidad del 787 que sus superiores prefirieron tratar de callar, más que atenderlos, como si tratara de hacerle un mal a la empresa. Todo eso acaba afectando las relaciones internas, el trabajo en equipo y finalmente la calidad del producto final.

Lo que Larry Culp está haciendo en GE Aerospace es una metamorfosis completa con la intención de convertir a la empresa en la mejor posicionada entre las aeroespaciales del mundo. En contraste con lo que ha hecho Boeing, el sistema de valores de Culp comienza con la seguridad, calidad, producto entregado y costo. Todo esto lo aplicó cuando fue director de Danaher para convertirla en una de las empresas más eficientes y mejor administradas del mundo, y en GE Aerospace está presentando un modelo operativo llamado “cabina de mando”, para imbuir y reforzar estos valores en toda la organización.

Incomunicación interna total

Otro de los problemas de Boeing es que es una organización muy grande con 4 divisiones principales: aviación comercial, aviación militar, espacial y servicios. Pero, aunque sean parte de una sola organización, no tienen nada que ver unas con las otras, hacer aviones comerciales no tiene mucho que ver con los desarrollos militares, hacer un módulo espacial y la distribución de refacciones y apoyo a los clientes. Si a esto le agregamos que las oficinas principales y los altos directivos están ahora cerca de Washington D.C. y completamente desconectados de los centros de producción, se puede ver el tamaño del problema de descoordinación que tienen.

Esta es una de las razones por las que GE decidió dividir el conglomerado que alguna vez fue, para hacer unidades más pequeñas, enfocadas en su negocio y con una buena gestión, no dependiendo de una oficina central a miles de kilómetros que no tiene idea de qué hacen o cómo se hacen las cosas. Lo que Larry Culp pretende como siguiente paso es sumergirse en el negocio, con los clientes y en las funciones críticas, para entenderlo completamente y, a partir de ahí, favorecer un crecimiento orgánico. Afirma que prefiere ser parte de una gran empresa más que de una empresa grande.

Invirtiendo en el futuro

Ya comentamos que la gran cantidad de dinero dilapidada por Boeing en beneficio de los inversionistas, los llevaron a que su principal producto comercial es un avión basado en un diseño de los 60s y tuvieron que cancelar su último proyecto precisamente porque no tenían manera de invertir el dinero requerido, antes sus fuertes problemas por la puesta en tierra del MAX y la falta de certificación y nuevas versiones de otros aviones. Perdieron no solo su posición dominante sino el liderazgo en tecnología y producción contra su rival más importante, y podrían no detenerse ahí si no hacen algo. Para acabar de complicar las cosas, a finales del año pasado eliminaron las funciones de estrategia corporativa e inteligencia competitiva.

Mientras tanto, GE Aerospace está invirtiendo entre el 6 y 8% de sus ingresos en desarrollo de producto y está comprometida con su socio Safran, de CFM International, en el programa RISE (Revolutionary Innovation for Sustainable Aviation), que es el más grande desarrollo tecnológico en su historia, incluye una nueva arquitectura radical de rotor abierto, así como inversiones en tecnologías alternativas de propulsión que incluyen hidrógeno, sistemas híbridos, nuevos materiales y motores de ciclos adaptativos. Culp está convencido del valor de la planeación estratégica y las inversiones para estimular el crecimiento orgánico.

No más “primero los accionistas”

Aunque esta “cultura empresarial” surgió precisamente de General Electric, buscando darles a los inversionistas de la empresa el mejor valor de retorno a costa de todo lo demás, está más que probado que a largo plazo no funciona y peor en un negocio tan complejo como la aviación, porque al dejar caer el desarrollo de producto, la calidad y la ejecución en la fabricación, se llega a un punto de crisis que conlleva a pérdidas y no permite que haya un retorno para los inversionistas. Ahí justamente está Boeing ahora.

Culp está dando un giro de 180 grados a esto ya que, a diferencia de Welch y sus aprendices, está convencido de que primero se debe desarrollar un gran producto que deleite a los clientes, después cuidar a sus empleados y como consecuencia el precio de las acciones los va a seguir. Boeing debe entender de una vez por todas que no hay otra manera de hacer las cosas, que los cuentachiles que los llevaron a esta grave crisis no entienden realmente de desarrollo, producto y calidad, por lo que el control de la empresa debe regresar a los ingenieros para volver a hacer las cosas en el orden indicado.

Cuidar las relaciones internas

Por último, Boeing se ha pasado ya más de 10 años en una guerra contraproducente con sus proveedores y sus empleados, a todos les ha exigido descuentos y menores costos en lugar de permitirles crecer con la empresa más importante. Esto mismo hizo GE bajo el mando de Jack Welch y de Jeff Immelt. A los trabajadores del estado de Washington incluso los amenazaron con cerrar las plantas de Renton y Everett si no cedían a la reducción de costos y prestaciones, eso tiene a la gente insatisfecha con la empresa y es una de las razones por las que no se preocupan porque las cosas salgan bien. Este año tienen una negociación muy difícil precisamente con el sindicato que, luego de tantos años de aguantar la mala retribución, va a pedirle a la empresa que compense por todos ellos incluyendo asegurar proyectos a futuro en el Estado de Washington, para que no se lleven toda la producción a otros Estados.

Culp, en cambio, ya rompió con ese pasado, uno de sus mantras es “liderar con humildad, transparencia y enfoque”, con lo que eleva la humildad a ser uno de los valores centrales de su equipo. Cierto que muchos proveedores todavía esperan a ver ese cambio en la mentalidad de GE, pero con Culp y su liderazgo enfocado completamente en la parte aeroespacial, el cambio se dará más temprano que tarde. Uno de los cambios que piden es que se termine la política de pagarle a sus proveedores a 120 días que tanto GE como otras empresas grandes (incluyendo a Boeing) impusieron a sus proveedores desde hace demasiado tiempo. Ya veremos cómo van ajustando sus políticas para mantener buenas relaciones con sus proveedores.

Un nuevo comienzo

Así, GE Aerospace va en camino a convertirse nuevamente en una referencia de eficiencia y desarrollo tecnológico que podría colocarlos como el principal productor de motores de aviación en el mundo. Boeing tiene aquí el mejor ejemplo de lo necesario que es romper con todas esas inercias y malas políticas corporativas que a lo único que los llevaron fue a esta crisis de la empresa completa, porque no es solo problemas con los productos, sino la nula comunicación y entendimiento con la alta dirección.

Si Boeing no toma estas decisiones pronto no habrá manera de apuntar la nariz hacia arriba de nuevo y, eventualmente, tendrán una colisión contra el terreno de la que será muy difícil levantarse. El problema no es solo que Airbus los haya rebasado en producción, ventas, calidad e innovaciones en los productos, sino que viene la competencia de China y al parecer también de Japón. Mientras más tarden en romper con esa “cultura” más trabajo les costará levantarse para salir de su abismo.

Y hay que decirlo también, Larry Culp es uno de los nombres que los analistas le han sugerido a Boeing para reemplazar a Calhoun al final de este año y es más que evidente el por qué. Solo que seguramente GE tendrá mucho qué decir al respecto justo cuando está impulsando a la división aeroespacial de nuevo a las alturas. Pero no lo descarten, no hay muchos con la capacidad y experiencia necesarias para sacar al Boeing de la barranca.