De perseguidor a líder, y al abismo: La historia de Boeing – Parte 6

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Buscando consolidación llegó el cáncer empresarial y la cadena de errores

Durante las décadas anteriores, Boeing había comprado varias empresas para extender su negocio, tanto en helicópteros, aviación militar, viajes espaciales, satélites y comunicaciones, por lo que se crearon divisiones de la empresa principal para atender cada uno de los mercados. Surgieron así Boeing Commercial Airplanes; Boeing Defense, Space & Security; Boeing Global Services y Boeing Capital.

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Ante la caída al precipicio de su otrora competidor, McDonnell Douglas, Boeing vio la posibilidad de hacer una fusión. Desde luego no le interesaba la división de aviones comerciales que tenía productos viejos con casi nula demanda, pero la división militar era fuerte y podía complementar muy bien el trabajo en Boeing. La decisión se tomó en diciembre de 1996 aunque el trámite para su aprobación por parte de los reguladores les dio luz verde hasta agosto de 1997, por las objeciones de la Comisión Europea que puso como condiciones terminar el contrato de exclusividad que tenía con 3 aerolíneas de EE.UU., mantener separados los negocios comerciales de Boeing y McDonnell Douglas, y abrir varias patentes militares a la competencia.

Lo que no supo Boeing en ese momento fue que, al fusionarse con McDonnell Douglas en lugar de haberlos dejado irse a la bancarrota, adquirió también el cáncer que llevó a la empresa al precipicio: la “cultura empresarial” de sus ejecutivos que anteponía la rentabilidad para los socios por encima de las inversiones y desarrollo de productos de la empresa. Esa “cultura” empresarial llevó también a la ruina a empresas como General Electric, de donde surgió, así como a General Motors un poco más adelante.

Así que una de las primeras pugnas internas que hubo fue precisamente no gastar tanto en nuevos productos si se podían actualizar los existentes, justo como hicieron en MDD pasando del DC-9 al MD-80 y luego al MD-90 que ya no tuvo casi clientes, y del DC-10 a. MD-11 que sobrevivió tan solo como carguero. Así que le decisión de hacer mejoras al 737 en lugar de hacer un avión nuevo, les pareció muy buena.

Del portafolio de productos de McDonnell Douglas se eliminó de inmediato el MD-90 que no tenía demanda ni tampoco ninguna oportunidad contra el nuevo A320 y la nueva generación del 737. El MD-11 se ofreció como un carguero de gran capacidad con cierto éxito, aunque al terminar los pedidos recibidos no se hizo nada por mantenerlo vigente, pues no era tampoco el más eficiente. El único proyecto rescatable fue el MD-95, una actualización similar al MD-90 pero sobre el fuselaje corto del DC-9-30. Boeing le vio buenas posibilidades y lo rebautizó como Boeing 717-200, aprovechando el número faltante en la serie de jets comerciales.

Originalmente Boeing quería ofrecer una familia con el 717, con una versión más corta y una un poco más grande, lo que le hubiera dado un mayor mercado, pero después decidieron erróneamente que el 737 NG podría atender ese mercado con el 737-600 y 737-700, pero estaban equivocados, era un avión mucho más caro de operar y no optimizado para ese tamaño, así que mataron al 717 pero perdieron el mercado de aviones de alrededor de 100 asientos para el que todavía hoy no tienen productos.

Por otra parte, los escándalos de sobornos que hubo en los siguientes años, le costaron a Condit su salida de la empresa y las riendas fueron tomadas por Harry Stonecipher, precisamente del equipo de McDonnell Douglas que se enquistó en la alta dirección de Boeing. Una de las decisiones más controvertidas de este directivo fue que, para separar completamente a ingeniería de las decisiones ejecutivas de la empresa, decidió llevarse las oficinas centrales a otra ciudad, para estar lejos de los centros de producción. Luego de estudiar varias opciones, estaban entre Dallas, Denver y Chicago, la decisión la dieron a conocer hasta el último momento ganando esta última ciudad. Así, Boeing que había sido una empresa de ingenieros apasionados en hacer los mejores productos a lo largo de su historia, se convirtió en empresa manejada por “cuenta chiles”, cuyas decisiones se pagaron muy caras a lo largo de los años.

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Proyectos con problemas

Hacia finales de los ‘90s, Boeing tenía estudios para el desarrollo de nuevos aviones, por un lado necesitaban renovar su 767 al que el A330 estaba desplazando del mercado con demasiada facilidad, solamente la versión de carga se seguía vendiendo razonablemente bien. Poco después del lanzamiento del A380 por parte de Airbus, Boeing decidió cancelar el proyecto 747X que proponía una nueva versión para cerca de 600 pasajeros, ya que no consideraba que hubiera suficiente mercado para dos aviones tan grandes y no lograría igualar la eficiencia del A380 por capacidad. Así que, argumentando que el mercado no necesitaba un avión tan grande porque se había segmentado mucho, decidieron concentrar sus esfuerzos en otros proyectos.

El primero de ellos fue algo muy diferente que recibió el nombre de “Sonic Cruiser”, era un proyecto que combinaba alas delta y canard, y que podría tener velocidades de crucero desde cerca de la velocidad del sonido a velocidades supersónicas desde Mach 1.5 hasta 3.0. La versión que podría ser para aerolíneas comerciales sería la subsónica con capacidad para unos 250 pasajeros con 2 motores similares a los del 777 y que podría estar en servicio hacia el 2006, y aunque American y Virgin Atlantic mostraron cierto interés, la mayoría de las aerolíneas fueron renuentes porque elevar la velocidad a Mach 0.98 implicaba un fuerte incremento en consumo de combustible y no era tanto el ahorro en tiempo.

Así que el proyecto fue cancelado y dio paso al denominado ‘Yellowstone’, que buscaba la mayor eficiencia posible utilizando compuestos de fibra de carbono para reducir el peso y elevar la eficiencia. De este proyecto salieron 2 propuestas, una para sustituir al 767 así como las versiones -200, -200ER y -200LR del 777; y el Yellowstone 2 que pretendía ser un avión completamente nuevo para sustituir a los 777-300ER y al 747.

Derivado del Yellowstone 1 surgió el proyecto 7E7 que buscaba la máxima eficiencia, tomó algunas tecnologías para el Sonic Cruiser, pero con una configuración más convencional. La idea de Boeing era que las aerolíneas y el público preferían vuelos directos por lo que la segmentación de mercado se hacía con aviones de menor capacidad que un A380 o 747, por lo que un avión con mediana capacidad era la solución perfecta.

En 2003 James McNerney se sumó al Consejo de Boeing y dos años después se convirtió en presidente del Consejo, mientras que Stonecipher se afianzó como director ejecutivo, y junto con John McDonald, enviaron un ultimátum diciendo que el costo de desarrollo del nuevo avión debía ser 40% menos que el del 777, y el costo unitario del avión debería ser 60% menor al 777, por lo que aprobaron un presupuesto de $7,000 millones de dólares mientras los gerentes afirmaban que con eso requerían que los subcontratistas tendrían que absorber la mayoría de los costos. Alan Mullaly contrastó muy bien la manera en que se asignaba el presupuesto antes, en donde se pedía una cantidad, se recibía una contrapropuesta y se negociaba; mientras que con la nueva administración ellos decidían el presupuesto, todavía lo recortaban y exigían que no hubiera equivocaciones.

Y precisamente otro de los errores fue no haber nombrado a Mullaly como director de Boeing luego de su larga trayectoria y experiencia en la empresa, por ser del bando de los “ingenieros”, así que, al dejarlo sin mayor apoyo, fue muy fácil para Ford Motor Company llevárselo y su gran trabajo final lo hizo en esa empresa, sacándola del bache en el que se encontraba y encaminándola hacia una nueva etapa más eficiente y próspera.

Boeing 787 “Dreamliner”: buscando máxima eficiencia con mínima inversión

En abril de 2004 la japonesa ANA firmó un pedido por 50 aviones y se convirtió en cliente de lanzamiento del nuevo avión denominado 787 “Dreamliner”, las entregas iniciarían en teoría en 2008 y ANA pidió 30 aviones de la serie 787-3 para distancias medias (que finalmente no se produjo) y 20 del 787-8 que es de largo alcance.

Boeing dividió mucho del desarrollo y procesos de manufactura con empresas asociadas en varios lugares del mundo, principalmente en Japón, con Mitsubishi Heavy Industries y Subaru Corporation, que se encargaban de las alas y caja de alas, entre otras partes, por esta razón se desarrolló el “Dreamlifter” de carga sobre el 747F, para transportar los subensambles a las plantas de ensamble final, un sistema muy parecido al de Airbus. En teoría esto facilitaría las cosas en la línea de ensamble, por lo que sería más rápido y requeriría menos gente y tiempo hacer el ensamble final del avión.

Pero esto agregó complejidad a la producción. Con este sistema también se tuvo otro problema: Boeing perdió en mucho el control de las partes y subensambles, así que cuando comenzaron a surgir problemas, incluyendo uno muy importante en la caja del ala, fue mucho más difícil y tardado hacer las correcciones y comenzaron las demoras en el programa.

Por otro lado, Boeing decidió construir otra línea de producción, para poder atender la demanda prevista y desconcentrar las operaciones de Everett. Luego de estudiar varias propuestas, decidieron hacerlo en Charleston, Carolina del Sur. Esto causó problemas después, ya que la nueva planta comenzó a operar con una calidad inferior y hubo disgustos con los clientes.

Otro gran error de Boeing fue un mal cálculo de los costos de producción del fuselaje de fibra de carbono y compuestos cerámicos, por lo que ofreció precios muy bajos a los clientes de lanzamiento, su precio de lista era de $120 millones de dólares para el 787-8 que después fue subiendo hasta $160 millones y casi $200 para la versión 787-9, y aun así eran precios bajos. Esto hizo que una gran cantidad de aviones se hubieran vendido muy por debajo de sus costos reales, lo que sumado a los otros errores e incremento de costos de desarrollo por diversos motivos, ocasionó pérdidas en el programa y desplazó el punto de equilibrio de aproximadamente 250 aviones hasta más de 1300.

Técnicamente el avión recibió lo más avanzado de la tecnología y diseño aerodinámico para maximizar su eficiencia, tanto en aviónica, cabina, sistemas, motores, hasta las ventanillas que se oscurecen para evitar el uso de persianas.

El primer avión salió de la línea de producción en Everett el 8 de julio de 2007 (registrado como N787BA) y para entonces había logrado ya 677 pedidos, nunca un avión había recibido tantos pedidos antes de ser producido. Sin embargo, ese primer avión fue más “show” que otra cosa, no tenía sistemas instalados y muchas partes estaban en su lugar sin utilizar los sujetadores especificados, solamente para que el avión se viera completo. Obviamente en septiembre se anunció una demora de 3 meses para el primer vuelo ya que el avión no se había completado todavía.

En enero se anunció otra demora de tres meses y se removió a Mark Bair como director del programa, pero en abril se anunció otra demora, mandando el primer vuelo hasta finales del año. El 787-9 se pospuso hasta 2012 y el 787-3 fue finalmente cancelado. Las demoras continuaron y cuando se pospuso hasta el segundo trimestre de 2009 varias aerolíneas comenzaron a presionar a Boeing con compensaciones por la demora.

En 2009, previo al primer vuelo de prueba, se dio a conocer que el avión tendría una reducción del 8% en el alcance que se había estimado en 7700 millas náuticas (mn), a solo 6900 mn, por un sobrepeso de 8% en los primeros modelos, que Boeing aseguró quedaría resuelto a partir de la unidad número 21, pero las aerolíneas comenzaron a solicitar cambio a modelos producidos después ya que el sobrepeso y reducción de alcance de les generaría problemas. El rediseño para solucionar esto complicó nuevamente la tasa de crecimiento de producción.

Durante el Air Show de París de ese año, Boeing anunció que el primer vuelo sería en un par de semanas, pero el 23 de junio anunció que se posponía nuevamente por razones estructurales. Esto hizo que Boeing absorbiera $2500 millones porque los primeros 3 aviones no podrían ser vendidos y solo servirían para pruebas.

Finalmente, el 15 de diciembre se realizó el primer vuelo y se esperaba completar el programa de pruebas en 8 meses con 6 aviones, por lo que sería la certificación más rápida en la historia de la empresa. Aunque la mayoría de las pruebas salieron bien, en noviembre de 2010 se anunció una nueva demora en entregas por la solución de los problemas encontrados durante los vuelos de prueba, por lo que se reprogramó la primera entrega para el tercer trimestre de 2011. Luego de terminar todas las pruebas con los dos motores disponibles, RR Trent1000 y GE GEnx-1B, finalmente se recibió la certificación el 26 de agosto de 2011. El costo final del desarrollo del programa llegaba ya a $32,000 millones de dólares, por lo que se esperaba una pérdida de $45 millones por avión durante los primeros años.

ANA recibió finalmente su primer avión en abril de 2012 con una librea especial alusiva al nuevo 787, y luego de sus primeros vuelos a Frankfurt con él, ANA entrevistó a sus pasajeros y encontró que el 90% dijo que el avión superó sus expectativas, sobre todo la calidad del aire y humedad para vuelos largos. Además, el avión consumía 21% menos combustible que el 767-300ER. Pero no estaba libre de más problemas, el APU tenía problemas de sobrecalentamiento aún apagado, hubo algunos problemas adicionales con los motores GE y en marzo de 2014 Mitsubishi informó de un problema por cambio del procedimiento de manufactura y los empleados no pusieron calzas al conectar la viga de aluminio del ala con los paneles de fibra de carbono, y los tornillos sin las calzas creaban un estrés excesivo y causaban grietas como cabellos en las alas, pero que si se dejaban crecer podrían causar otros daños, por lo que 42 aviones tuvieron que detenerse para inspecciones que tomaron entre 1 y 2 semanas cada uno. Un incendio en una batería de litio en tierra también ocasionó que el avión se pusiera temporalmente en tierra y un rediseño en el contenedor de la batería para evitar que el fuego se propagara.

La versión 787-9 con un fuselaje 6.1 m más largo hizo su primer vuelo el 17 de septiembre de 2013 en Paine Field, con su primera entrega a Air New Zealand el 8 de julio de 2014. Además de mayor capacidad de pasajeros, esta versión tiene más capacidad de combustible, por lo que su alcance es mayor, con un rango de hasta 7635 mn (14,140 km) y opera algunos de los vuelos más largos del mundo, como Perth-Londres, Sídney-Dallas o Auckland-Nueva York.

Boeing estudió también un modelo más largo 787-10 para igualar su capacidad al A350-900 y al Boeing 777-200ER, Singapore se convirtió en cliente de lanzamiento con un pedido de 30 aviones. Teniendo mayor peso con la misma ala del 787-9, su alcance se redujo a 5600 mn (10,400 km) por lo que resultó ideal para rutas medias de alta demanda incluyendo algunos vuelos trasatlánticos, pero no para operaciones sobre el Pacífico.

Durante la pandemia de Covid-19, Boeing tuvo que reducir drásticamente la producción, por lo que se cerró la línea de Everett, dejando solamente la línea de Charleston que tiene capacidad para crecer hasta 14 unidades mensuales, las cuales no se prevén alcanzar a corto plazo. Sin embargo, la planta de Charleston ha dado muchos dolores de cabeza con su calidad a lo largo de los años y en 2021 se encontraron problemas varios incluyendo uno con el ensamble de las partes principales del fuselaje que, con el tiempo, podrían crear problemas graves y Boeing tuvo que detener las entregas para inspeccionar los aviones producidos, posteriormente la FAA ordenó detener todas las entregas hasta que estuviera convencida de que las reparaciones eran adecuadas, por lo que en más de un año no se pudo entregar ningún avión.

El problema fue superado en el segundo semestre de 2022 y las entregas se reanudaron, la producción se había reducido a apenas 1 avión por mes y muy poco a poco ha crecido porque tenían más de 100 aviones ya fabricados pendientes por entregarse.

Desde antes de que surgieran estos problemas de calidad, la planta de Charleston había recibido quejas de varios clientes por defectos y faltantes en los aviones entregados, al grado que algunas aerolíneas le dijeron a Boeing que no querían aviones fabricados en esa planta. Al parecer Boeing no tomó cartas en el asunto de la manera más adecuada, porque todo lo que surgió después fueron problemas en las partes fabricadas en Charleston, algunas de ellas se enviaban a Everett a la otra línea de producción.

Este problema ocasionó otro problema de ingresos para Boeing que se ha mantenido en números rojos ya varios años, y los obligó a reducir su gasto en investigación y desarrollo, así como detener nuevos proyectos a futuro en tanto no pueda sacar adelante las certificaciones pendientes. Uno de ellos afecta directamente al mismo programa 787, ya que la empresa quiere desarrollar versiones con un mayor peso máximo para lograr un alcance mayor, así el 787-9 sería de ultra largo alcance para vuelos de hasta 20 horas, y el 787-10 podría tener también un alcance similar al que hoy tiene el 787-9 y competir con mayor eficacia contra el A350-900.

Hasta la fecha de escribir esto, Boeing ha logrado pedidos por más de 1760 Dreamliners de todas sus versiones, de los que ya se han entregado casi 1100. El proyecto eventualmente será rentable y tendrá de beneficio el aprendizaje de la empresa con los compuestos de fibra de carbono que sin duda se utilizarán en proyectos futuros. Más adelante seguramente se producirán las versiones con mayor peso y alcance para ofrecer más opciones a sus clientes, así como una versión de carga, proyectos que están detenidos por ahora mientras se logra la certificación de otros aviones incluyendo el nuevo 777-9.